Боб Розен, «American Printer», декабрь 2005 г.
Перевод Александра Шнайдера
В 2005 году ситуация на рынке несколько выправилась, но трудности, которые испытывает индустрия, в целом остались неизменными. Хотя продажи слегка выросли, недозагрузка мощностей и убийственная ценовая конкуренция остаётся правилом, а не исключением.
Недавнее исследование PIA [Полиграфическая ассоциация США — прим. пер.] показывает, что прибыли слегка выросли. Это подтверждает и опрос NAPL [Национальная ассоциация лидеров полиграфической отрасли США — прим. пер.], показавший, что 60% опрошенных руководителей типографий сообщают о некотором улучшении условий на рынке. Но «некоторое улучшение» — термин крайне относительный, и это лишь малый шаг к восстановлению после падения, связанного с событиями 11 сентября 2001 года. Ожидания большинства типографий столь скромны, что любой луч надежды способен поднять им настроение, невзирая на тот факт, что большинство из них испытывают серьёзные финансовые трудности.
Важно подчеркнуть следующее: большинство опрошенных не верят в то, что тенденция к улучшению сохранится и в дальнейшем. Широко распространённый пессимизм связывают с разрушительными последствиями ураганов [здесь речь, прежде всего, идёт о падении на рынках после разрушения Нового Орлеана ураганом «Катрина» в конце августа 2005 года — прим. пер.], повышением цен на энергоносители, птичьим гриппом или внешней политикой США. А может быть, эти руководители-пессимисты просто трезво оценивают реалии печатной индустрии.
Большинство компаний едва сводят концы с концами. Исследования показывают, что лишь 25% из всех типографий получают прибыли, достаточные для их существования. Отсутствие прибыли у большинства типографий связано с трёмя проблемами:
Если компания не способна генерировать достаточную прибыль — не менее 12% от валовой выручки — она просто нежизнеспособна в долгосрочной перспективе. Вот почему количество предприятий в печатной индустрии за последние пять лет сократилось не менее чем на 20%. К несчастью для «остающихся в живых», уровень «смертности» не настолько высок, чтобы существенно облегчить им выживание.
Чему можно научиться у тех — малочисленных — типографий, которым удаётся оставаться на плаву? В чём секрет их успеха?
Руководители успешных типографий постоянно думают о трёх вещах:
Но не менее важным является и способность руководителя избегать серьёзных ошибок. В то же время отказ от того или иного действия никоим образом не следует принимать за леность или пассивность. Помните второй закон Энтвистла: решение не предпринимать какое-либо действие — это всё же решение; неспособность принять решение — это просто неспособность.
Успешные руководители знают, что у них нет возможности терпеливо ждать, пока их конкуренты разорятся.
Они принимают как данность, что «ледниковые силы» (см. врезку) не ослабнут — как бы нам с вами этого не хотелось. Они знают, что должны смириться с реальностью и делать всё возможное, чтобы преуспеть в сложившихся условиях.
Конечно, руководитель любой типографии будет рад заполучить нового менеджера — особенно такого, которые способен принести увесистый пакет заказов. Многие руководители, похоже, затаили дыхание и всё ждут, когда же это, наконец, произойдёт.
Успешные руководители не сидят сложа руки в ожидании чуда. Они знают, что управление продажами — их главнейшая проблема. Хотя эти руководители находятся в постоянном поиске новых хороших менеджеров, их основная ежедневная работа заключается в максимизации результатов имеющегося в их распоряжении отдела продаж. Они создают планы продаж, стараются заранее понять, как много заказов ожидается в ближайший период, и агрессивно используют ценообразование для смягчения последствий сезонного спада, одновременно находя новые пути для улучшения своей конкурентной позиции. Они работают в постоянном и тесном контакте со своими менеджерами, и требуют от них выполнения задач, поставленных руководством.
Умный руководитель всегда является партнёром своих менеджеров и вместе с ними думает о том, как продавать правильные услуги правильным клиентам. Фактически, менеджеры в таких типографиях чувствуют себя ключевыми сотрудниками, выполняющими очень важную работу!
Год назад (в декабре 2004 года) в нашем журнале была опубликована статья Боба Розена с жизнеутверждающим названием «Доживете ли вы до выставки PRINT?2005?» В ней автор привёл семь факторов («ледниковых сил»), которые оказывают негативное влияние на развитие печатной индустрии. За этот год нам удалось пообщаться со множеством типографий (всего в нашей базе за 18 лет их набралось 552) , а также с некоторыми финансовыми организациями, кредитующими предприятия полиграфической отрасли.
Мы увидели на практике, как работают эти силы, и как руководители пытаются им противостоять — некоторые вполне успешно, а в гораздо большем числе случаев, к сожалению, без особого успеха.
Прошлогодняя статья — и последующая за ней дискуссия — вызвала значительный отклик. По мнению многих читателей, эти силы в точности соответствуют условиям, в которых находятся их компании. Эти силы, которые оказывают — и, по всей видимости, будут оказывать в будущем — существенное влияние на печатную отрасль, включают в себя:
На протяжении двух десятилетий многие типографии приветствовали развитие технологии словами главного героя фильма «Поле мечты»: «Мы его (т. е. новое оборудование) купим — и тогда они (т. е. покупатели) придут». Этот подход не работает с конца 80-х, и даже тогда он работал в малой степени и для малого числа компаний. Несмотря на многообещающие заявления производителей, типографии редко могут достичь значительного и продолжительного преимущества над конкурентами единственно благодаря новейшей технологии или уникальному оборудованию.
Слишком многим руководителям пришлось усвоить болезненный урок: новая технология не продаётся сама собой, и её появление у типографии не гарантирует увеличения продаж. А если продажи типографии не растут, что она будет делать с дополнительными ресурсами, предоставляемыми новым оборудованием?
Бережливые руководители знают: в конечном счёте, не так уж важно, находишься ли ты на острие прогресса, или нет. Реальные приоритеты — это выработка и отлаженность процесса. Прибыльные типографии планируют рост на основе практически осуществимых шагов по наращиванию гибкости и соответствия нуждам заказчиков. Они совершенствуют технологию, но как инструмент, а не панацею. Они внедряют АСУП или интегрируют в производство системы управления заказами. Но секрет не в технологии, а в стремлении руководителя сделать процесс еще более эффективным.
Лучшие руководители знают, что спасение не в новых технологиях. Помимо этого, они понимают, что даже наилучшее оборудование не будет работать само по себе. Оборудование может купить кто угодно. Значение имеет лишь то, как и насколько эффективно вы его используете.
Новое оборудование способно обеспечить потрясающую производительность, но наиболее грамотные руководители не фокусируются на одном лишь оборудовании, а думают о том, что происходит на каждом участке их предприятия. Они устанавливают разумные производственные стандарты, наблюдают за реальной работой и разрабатывают пошаговые процедуры для улучшения результатов. Эти руководители не ждут. Они воплощают свои планы в жизнь, устанавливая реалистичные цели и добиваясь их выполнения. Они также понимают, насколько важны скорость и гибкость, и упрощают и стандартизуют производственный процесс предприятия. Это не только позволяет только сократить расходы и уменьшить число ошибок, но также и помогает быстрее и более адекватно реагировать на всё растущие ожидания клиентов.
И, работая над достижением максимальной производительности, эти руководители одновременно добиваются соразмерного увеличения продаж, позволяющего загрузить возросшие мощности типографии.
Человек, которого аллигатор схватил за ноги, скорее всего, забудет о том, что уже давно пора было осушить болото. Когда продажи на нуле, типографии некогда думать о долговременной стратегии по улучшению конкурентной позиции. Поэтому снижение цен — это вполне логичный тактический инструмент для привлечения заказчиков, ориентированных на низкую цену.
Но ориентироваться исключительно на конкурентную цену — неэффективная долговременная стратегия. Да, цены — это важный элемент, и многие принтеры недостаточно гибки в своём ценообразовании. Но лучшие руководители знают, что в борьбе за новые заказы клиентам необходимо предложить что-то помимо низкой цены. Они знают, что нужно дать клиентам что-то ещё — или возникнут проблемы, которые не решить низкой ценой.
Лучшие руководители понимают, что они должны выделиться, предлагая заказчику наилучший результат — дополнительные преимущества, которые мало связаны с оборудованием или технологией. Поэтому они просто лучше работают. Они умнее, изобретательнее, ответственнее и надежнее других, и с ними легко и приятно работать. Они делают всё, чтобы их клиенты чувствовали: что выбрав эти типографии, они поступили очень разумно. И они изо всех сил стараются доказать потенциальным клиентам, что завязав отношения с этими типографиями, они получат реальные выгоды.
В течение многих лет у типографий были практически неограниченные возможности для привлечения финансирования. И сколькие из них столкнулись с трудностями после того, как использовали эти возможности для приобретения нового оборудования!
Руководители большинства типографий с радостью занимают деньги, не особенно задумываясь о том, как будут их отдавать — обычно надеясь на будущие значительные доходы, которые непонятно как должны будут свалиться на их компанию. Это крайне рискованная стратегия, которая зиждется на мечте, а не на реальности.
Рачительные руководители не занимают деньги потому лишь, что у них есть такая возможность. Конечно, кредиторы с радостью дадут им денег в долг, а производители будут счастливы продать им оборудования — желательно побольше и подороже. Но из этого не следует, что занимать деньги — это правильная мысль. Умные руководители занимают лишь тогда, когда это имеет смысл, когда у них есть план, как наилучшим образом использовать новые ресурсы; и когда они в состоянии доказать самим себе, что смогут получить достаточную прибыль на сделанные инвестиции, чтобы без проблем расплатиться с долгами.
Эти руководители понимают, что если их долги будут всё время расти, рано или поздно баланс компании накроет их с головой и станет ограничивающим фактором. Поэтому они сосредоточены на том, чтобы генерировать существенные прибыли, необходимые для существования и развития типографии в долгосрочной перспективе.
Лучшие руководители — всегда реалисты. Они не тешат себя иллюзиями, и они помнят, что старое доброе время было не таким уж и добрым. Память обманывает нас, а плохое забывается.
Поэтому такие руководители решают проблемы, которые стоят перед ними сегодня. Они не заламывают рук, оплакивая исчезновение некоторых типов заказов — например, годовых отчётов [сегодня распространяющихся преимущественно в электронном виде — прим. пер.]. И они не тратят время на жалобы по поводу того, что тиражи технической литературы становятся всё меньше и меньше, а производственный цикл — короче и короче.
Они не жалуются на то, что работать с клиентами становится труднее и труднее. Они адаптируются к изменениям. Они понимают, что должны стать ближе к своим клиентам, стать более важными для клиентов.
И когда они получают от постоянного клиента длинный запрос на расчёт, состоящий из множества пунктов, они не округляют глаза и не посыпают голову пеплом. Они воспринимают это как возможность серьёзно подумать о клиенте и его заказах, и определить способы, как победить в конкурентной борьбе. Поэтому, когда крупный клиент говорит им, что хочет снизить количество поставщиков с 79 до 5, они не жалуются и не тратят времени на беспокойство. Они придумывают способ, как войти в эту пятёрку, а ещё лучше — стать главным поставщиком.
Лучшие руководители знают, что даже если экономика продолжит расти, прилив снимет с мели далеко не все корабли.
Типографии с достаточно приличными финансовыми показателями, обычно, так или иначе, сохраняют это положение. Хорошие времена или плохие — они всегда находят способ заработать. Если они работают с приличной прибылью при уровне продаж в 5 млн. долларов, они, скорее всего, смогут неплохо зарабатывать, увеличив продажи и до 10 или 15 млн.
Напротив того, типографии, которые с трудом сохраняются на плаву с продажами в 5 млн., тяготеют к мысли, что, мол, стоит им лишь добиться 10 млн., как сразу все их проблемы исчезнут сами собой. Но с течением лет становится всё очевиднее, что компаниям, не способным добиться прибыли при небольших продажах, вряд ли хватит мудрости заработать денег после того, как продажи вырастут.
Таким компаниям-неудачникам обычно не помогает и рост экономики. Результаты могут несколько улучшиться, напряжённость спадает. Но стоит рынку пойти вниз, как скромные прибыли вновь превращаются в убытки, а горе-руководители начинают в недоумении пожимать плечами и оглядываться вокруг в поисках причин своих неудач.
Руководители прибыльных типографий сосредоточены на необходимости добиться существенной прибыли, какими бы тяжёлыми не казались времена. Они всё время ищут способы улучшить финансовые результаты. Они не сидят в ожидании улучшений, и они не утешают себя тем, что, дескать, всем остальным тоже плохо.
2006 год будет во многом похож на 2005. Не намного лучше и не намного хуже. С течением времени, однако, всё больше и больше типографий, исчерпав свои финансовые ресурсы или запас прочности, будут уходить с рынка. К сожалению, это процесс не настолько быстр, чтобы он хоть сколько-нибудь помог остающимся на рынке конкурентам. Но такая эрозия столь же неотвратима, как и увеличение сумм, которые придётся платить блистательному менеджеру по продажам, недавно бывшему у вас на собеседовании. Ну, этому, с впечатляющим пакетом заказов и внушительной базой старых клиентов, способному кардинально увеличить ваши продажи и прибыли.
А впрочем, это уже другая история.